Slik lager du Business Model Canvas

Business Model Canvas er en mal for å utvikle nye eller eksisterende forretningsmodeller. Modellen er mye brukt i Norge, er anbefalt av Innovasjon Norge og opprinnelig utviklet av Osterwalder & Pigneur (2010).

Last ned Business Model Canvas

Hensikten med Business Model Canvas

Business Model Canvas (BMC) består av 9 grunnkomponenter som henger nøye sammen og som sammen utgjør virksomhetens forretningsmodell. Business Model Canvas gjør det lettere å utvikle forretningsmodeller for produkter og tjenester og sikrer at virksomheten har en klar og tydelig retning. Det er ingen fasitsvar på innhold i modellen, det viktigste er at du kommer i gang og begynner å eksperimentere.

Innovasjon Norge anbefaler at du legger kreftene i å utvikle en forretningsmodell med BMC hvis du tenker å søke støtte hos dem. Du finner også en nedlastbar mal på nettsidene deres (last ned powerpointformat).

Forarbeid

Du trenger strengt tatt få forberedelser for å starte med et Business Model Canvas utover god kjennskap til virksomheten og grunnleggende økonomiforståelse. Det viktigste er at du kommer i gang med arbeidet. Start med data du har lett tilgjengelig og lag noen utkast. Test utkastene internt og mot noen kunder. Kjenner de seg igjen og virker det fornuftig? Da er du på rett spor. Ønsker du å gå mer systematisk til verks kan det være nyttig at du har vært igjennom verktøyene Personas, Workshop og The Value Proposition Canvas. Dette kan du også ta underveis i arbeidet med BMC slik at du ser helheten.

Slik lager du et Business Model Canvas

Utarbeidelse av BMC er en kontinuerlig prosess.. 

  • Start med hva du tror på, og de data du har tilgjengelig og lag noen utkast.
  • Test det ut internt og ut mot noen eksisterende og potensielle kunder og nettverk. Om det løser det ett problem, en utfordring eller en drøm for kunden, er du på rett spor. 
  • Jobb videre med innholdet i modellen, og spiss det ytterligere.
  • I prosessen vil du garantert lære noe nytt hele tiden og få ny innsikt som gjør at modellen blir spissere og tydeligere. 
  • Ta gjerne de tøffe diskusjonene på hva som virkelig er viktig istedenfor å fylle inn hvert punkt med mange underpunkter som gjør modellen mer utydelig.

For virksomheter i tidlig fase, vil det aller meste være mer eller mindre usikre ideer. Det vil si at de ikke er testet og bekreftet, eksempelvis, på betalende kunder. Vi anbefaler at du starter med å skisse forretningsmodellen, gjerne flere varianter. Dette er mer nyttig enn å bruke lang tid på å skrive en detaljert forretningsplan. Drøft din forretningsmodell med dine partnere, kunder, potensielle kunder og fagmiljøer som Innovasjon Norge eller Prospera.

BMC punkt for punkt

De ni byggeklossene – Når du arbeider med modellen, jobb kronologisk med punktene fra 1 til 9. 

Verdiløftet er sentral i modellen, da flere av punktene tar utgangspunkt i verdiløftet. Hvilke problemer, utfordringer og drømmer forløser vi for våre eksisterende og nye kunder. For hjelp til verdiløftet se Value Proposition Canvas.

Nedenfor følger utfyllende beskrivelse av hvert punkt. Det er ikke sikkert at alle underpunktene er like relevant for deg og virksomheten. Det viktigste er å komme i gang. BMC er et levende verktøy og bør arbeides med kontinuerlig for best resultat.

1. Kundesegmenter

Hvilket kundesegment (personer eller organisasjoner) virksomheten din skal nå og oppnå suksess med? Er det en gruppe mennesker og/eller en virksomhet/organisasjon? Kan kundene segmenteres på andre måter?

Spørsmål som må besvares er:

  • Hvem skaper vi verdi for?
  • Hvem er våre viktigste kunder?

2. Verdiløfte

Virksomhetens verdiløfte beskriver verdiskapningen produktet eller tjenesten gir til kundesegmentene. Verdiløftet indikerer hvilke utfordringer som skal løses, hvilke gevinster dette vil medføre og hvilke problemer som blir løst. Kan du gjøre kundens liv lettere ved å løse ett problem bedre enn tidligere? Kan du forløse ett behov eller en drøm som tidligere ikke var forløst?

Spørsmål som må besvares er:

  • Hvilke produkter og tjenester skal skape verdi for kunden?
  • Hvilken form for verdi gir virksomheten sitt kundesegment?
  • Hvilke behov tilfredsstilles?
  • Hvilke utfordringer løses og hvordan?

3. Kanaler

Definerer virksomhetens kanaler og hvordan produktet/tjenesten leveres til kunden. Hvordan tilgjengeliggjør vi løsningen enkelt og forståelig for kunden?

Spørsmål som må besvares er:

  • Gjennom hvilke møtepunkter (kunder, myndigheter etc.) leveres verdiløftet og med hvilken effekt?
  • Hvilke kanaler benyttes for å levere produkter og tjenester?
  • Er det mulig å benytte nye digitale kanaler eller nye digitale teknologier?

4. Kunderelasjon

Definerer virksomhetens kundeforhold. Hvilke type relasjoner har, eller ønsker vi å etablere med bestemte kundesegmenter over tid, og hva betyr dette for virksomheten?

Spørsmål som må besvares er:

  • Hvilke relasjoner har virksomheten etablert med sitt kundesegment?
  • Hvilke relasjoner ønsker virksomheten å etablere i fremtiden?
  • Hvordan skal virksomheten opprettholde relasjonene med sitt kundesegment over tid?
  • Er det mulig å vedlikeholde kunderelasjonen bedre enn før, eller mer automatisert?
  • Hvilken betydning har relasjonene for virksomheten?

5. Inntektsstrøm

Definerer virksomhetens inntektsstrøm. Hva tar vi betalt for og hvordan tar vi oss betalt.

Spørsmål som må besvares er:

  • Hvordan og gjennom hvilke prismekanismer skaper virksomheten verdi?
  • Hva betaler kundene for idag?
  • Kan vi skape nye inntektsstrømmer? Finnes det nye betalingsformer?
  • Kan digitale løsninger muliggjøre nye pris- og betalingsmodeller?

6. Nøkkelressurser

Definerer virksomhetens viktigste ressurser som gjør virksomheten i stand til å levere på verdiløftet igjen og igjen. Omhandler fysiske, intellektuelle, menneskelige og finansielle faktorer.

Spørsmål som må besvares er:

  • Hvilke tilgjengelige ressurser har virksomheten?
  • Hvilke ressurser er avgjørende for å oppfylle verdiløftet?
  • Hvordan skal disse ressursene benyttes?
  • Trenger du å ha alle ressurser internt?

7. Kjerneaktiviteter

Definerer virksomhetens kjerneaktiviteter som må iverksettes og gjennomføres for å levere på verdiløftet.

Spørsmål som må besvares er:

  • På hvilke områder må virksomheten prestere optimalt?
  • Hvilke ressurser trengs for å iverksette tiltakene?
  • Kan noen av kjerneaktivitetene digitaliseres eller automatiseres?
  • Er det andre måter å jobbe på som gjør virksomheten mer effektiv?
  • Viktige spørsmål å stille er «hvilke nøkkelaktiviteter krever…» 
    • «… verdiforslaget?»
    • «… distribusjonskanalene?»
    • «… forholdet til kundene våre?»
    • «… inntektsstrømmene?»

8. Partnere

Definerer virksomhetens viktigste samarbeidspartnere i forretningsprosessen, og som bidrar til at virksomheten leverer på verdiløftet.

Spørsmål som må besvares er:

  • Hvilke samarbeidspartnere er essensielle i gjennomføringen av forretningsplanen?
  • Hvem er virksomhetens nåværende samarbeidspartnere?
  • Hvilke leverandører har virksomheten?
  • Hvilke fremtidige samarbeidspartnere trenger virksomheten?
  • Finnes det mer effektive samarbeidsformer eller nye partnersammensetninger?

9. Kostnader

Når virksomheten forstår infrastrukturen, må virksomheten utarbeide en oversikt over kostnader.

Spørsmål som må besvares er:

  • Hva er virksomhetens viktigste kostnader i forretningsmodellen?
  • Er det mulig å endre strukturen fra faste til variable kostnader?

Hvem bruker modellen?

BMC er opprinnelig utviklet av Osterwalder & Pigneur (2010). Osterwalder og Pigneur (2010) sammenligner sitt rammeverk for forretningsmodellen med et blankt lerret som kan fylles med ideer innenfor en gitt struktur.

Modellen har blitt et av de mest anerkjente verden over for utvikling av forretningsmodeller. Modellen er fleksibel og brukes av både små og store virksomheter, og er også mye brukt av startups. Rammeverket brukes av en rekke store selskaper som GE, 3M, SAP, Ericsson, Oracle og NASA. I Norge har rammeverket også blitt svært populært.

Styrkene til modellen er:

  • Enkel og kortfattet. Uansett om du driver et lite enkeltpersonforetak, eller et multinasjonalt selskap med tusenvis av ansatte, får hele forretningsmodellen plass på ett A4-ark
  • Fokuser på helheten. Modellen får deg til å løfte blikket opp fra uvesentlige detaljer, og fokusere på det som er viktig for din virksomhet
  • Får deg til å stille de riktige spørsmålene Modellen hjelper deg til å svare på de riktige spørsmålene for å komme videre og oppnå gode resultater
  • Gjør det lett for investorer og bankforbindelser å forstå virksomheten
  • I og med at modellen er på ett A4 ark tar det få minutter å sette seg inn i forretningsmodellen til virksomheten

Noen tips

  • Start i rett ende! Det er med kundene og deres behov. Før du bekymrer deg over f.eks detaljerte kostnader ved tjenesten du jobber med, er det lurt å gå ut i markedet og teste om det finnes et behov og om din tjeneste løser behovet
  • Klarer du ikke å fylle ut alle feltene? Det er helt i orden. Ikke sikkert du vet alt nå. Lag gjerne hypoteser
  • Fri fantasi er fint, men dette er ikke verktøy for kreative seanser der man klistrer 17 ideer i hver rute. Ta heller de tøffe diskusjonene
  • Ting endrer seg. For at BMC skal være nyttige, bør modellen oppdateres og brukes jevnlig
  • Forretningsmodellen skal fungere både som dokumentasjon og være en dynamisk plan som justeres i takt med ny kunnskap du skaffer deg. Vurder, revider og oppdater forretningsmodellen etter hvert som du lærer

Til sist: En god forretningsmodell kan gi svært gode resultater. For selskaper i vekst eller omstilling, vil en tydelig forretningsmodell som alle interessenter forstår (både ansatte, kunder og leverandører) være en nøkkelfaktor for lønnsom utvikling.

Eksempel på Business Model Canvas

Nedenfor følger to eksempler fra tidligere Prospera-prosjekt.

Eksempel på strategisk arbeid

Under er et eksempel på strategisk arbeid med de ulike punktene i modellen. Pro bono-teamet har brukt modellen til å identifisere svakheter i en forretningsmodell.

Oppsummering av utfordringer knyttet til en tenkt dagens situasjon:

Kundesegment

  • Lav markedsandel: Ønsker fortsatt å fokusere på skoler og kommuner som primærsegment. Det er også interesserant med idrettsforbund som sekundærsegment. Markedsandel må økes i disse segmentene.

Verdiforslag

  • Dokumentasjon av påstander: Pågående effektstudie som vil styrke og underbygge verdiforslaget.
  • Verdiforslag er ikke rettet mot kundesegmenter (kommunikasjon av verdiforslag): I dag brukes et generelt salgsbudskap mot alle kundesegmenter, slik at man ikke alltid treffer med budskapet.

Kanaler

  • Manglende salgsprosesser: Savner en mer strukturert og profesjonell tilnærming til å rette seg mot kundesegmenter gjennom hele salgsprosessen.
  • Manglende oppfølgingsprosesser: Savner en mer strukturert og profesjonell oppfølging av eksisterende kunder. I dag er det en enkelt oppfølging 6 mnd etter gjennomført kurs. Dette er ikke tilstrekkelig da det ligger mersalgspotensiale hos eksisterende kunder.

Kunderelasjoner

  • Ingen kundeansvarlig: Mangler en egen kundeansvarlig som kan fokusere mot kunden gjennom hele prosessen fra salg til oppfølging.

Inntekter

  • Manglende prismodell/ betalingsmodell: Dagens finansieringsgrunnlag er innsamlingsbasert og med et prinsipp om å gå i null ved å kun dekke reisekostnader for instruktører.
  • Ingen egenkapitalplan: Savner en egenkapitalplan for å bygge kapital som vil støtte fremtidige aktiviteter og organisk vekst.

Ressurser

  • Mangler prosess for kompetanseoverføring: Savner en prosess for kompetanseoverføring internt mellom instruktører, som reduserer risikoen knyttet til personavhengighet. I dag gjøres dette litt tilfeldig basert på om instruktører har tilgjengelig tid.
  • Manglende salgsmodell (inklusivt insentiver for selgere): Partnere selger våre kurs på frivillig basis. Disse mangler også ofte relevant fagkompetanse. Det finnes ingen uttalte krav eller kriterier for hvordan salg skal foregå og selgere er heller ikke insentivert til salg.

Kjerneaktiviteter

  • Manglende fokus på utvikling av organisasjonen: Daglig drift fokuserer mest på koordineringsaktiviteter, og ikke på videre utvikling av organisasjonen, samt nye muligheter. Det finnes ingen plan for videre utvikling av organisasjonen.

Partnere

  • For avhengig av få partnere når det gjelder inntekt: Inntektsgrunnlaget er innsamlingsbasert og organisasjonen er avhengig av dagens partnere, spesielt en partner knyttet til inntekt.

Kostnader

  • Manglende kostnadskontroll: Det foreligger ingen kostnadsanalyse som belyser kostnadsstrukturen og hvor pengene går. Dette medfører at organisasjonen ikke kan benytte seg av effektiv prissetting av tjenester med marginer, men er heller fakturabasert for å dekke inn tilfallende kostnader knyttet til oppdraget.

Les mer

Det finnes mange artikler og visuelle fremstillinger på nettet om Business Model Canvas, både på norsk og engelsk. Her er et lite utvalg:


Tusen takk til unike Kompass&co for tillatelse for å bruke deres eksempel i BMC’en, og takk til Prospera-teamet som utviklet BMC for Kompass&co.

Takk til Gjensidigestiftelsen for støtte til å utvikle verktøy for frivillig sektor til gratis viderebruk.


76 621 101 kr

ER GITT AV PROSPERAKONSULENTER
I TIMER OG KOMPETANSE